ヒューマンファクター
要するに、保守的な投資ビークルの第 1 の側面は、生産、マーケティング、研究、および財務管理の基本的な分野における経営陣の卓越性から構成されています。一次面接は会社の現状についてで、基本的に結果です。2 番目の側面では、これらの結果につながった原因と、さらに重要なことに、将来これらの結果を引き続き生成する原因を扱います。ある企業がすべての基本的な分野で優れたパフォーマンスを発揮し、その業界で優れた投資手段になる一方で、他の企業は平凡、精彩を欠いている、またはさらに悪い企業である根本的な理由は、人です。
初期の起業家資本家エドワード.ヘラー (エドワード H. ヘラー) は、彼のキャリアの中で出版された対談であり、この本の概念のいくつかに大きな影響を与えました。彼は「生き生きとした精神」という用語を使用して、自分のキャリアをサポートするために多額のお金を喜んで与える人のタイプを説明しています.彼は、すべての成功した並外れた企業の背後には、その会社を本当に価値のある投資にするために必要な意欲、独創性、および必要なスキルを備えた、そのような断固たる起業家がいると述べました.
非常に小さな会社が繁栄する大企業 (彼が最も興味を持ち、成功している分野) に成長したとき、エドワード.ヘラーは間違いなく正しい。しかし、これらの中小企業が成長し、適切な保守的な投資手段のように見えるときに、別の才能のある起業家が、特定の会社の社長が彼の個人的な友人であることに懐疑的である場合、その会社が問題になったとき、エドワード.ヘラーには予約があるかもしれません。この人がそのような投資を検討する価値がないと考える理由は次のとおりです。私の友人は、私が知っている中で最も賢い人の 1 人です。彼はいつも物事をうまくやる。小規模な会社では、これで問題ないかもしれません。しかし、会社が成長するにつれて、適切な人材を使用しなければならない場合があります。
真に保守的な投資ビークルの第 2 次元の核心は、CEO が長期的な成長にコミットし、強力なチームに囲まれ、会社のさまざまな部門や機能を実行する大きな権限を与えられていることです。これらの人々は、権力と利益のために社内で戦い続けることはできません。利益を上げるためにこの会社に投資する目標の 1 つは、上級管理職が時間を割いて、有能でやる気のある下級人材を見つけて訓練し、新しい血統のローテーションが必要になったときに上級管理職に取って代わるようにすることです。同様に、指揮系統の各レベルで、マネージャーは、そのレベルの人々が次のレベルの下の人々とまったく同じことをしているかどうかに注意を払う必要があります。
これは、保守的な投資ツールとして適した企業は、ほとんどの草の根の従業員や職場に入社したばかりの人を除いて、内部からの才能のみを昇進させるべきだということですか?会社が非常に急速に成長する場合、人員を追加する必要があるかもしれませんが、社内スタッフをトレーニングしてすべてのポジションを埋める時間はありません。また、優良企業でも独自の技術力を持った人材が必要な場合もありますが、企業の日常業務からは人材を育成する術がありません。法律、保険、テクノロジーなどの特定の分野で専門的な専門知識を掘り下げる人材は、会社の主な事業範囲内では利用できない場合があります。さらに、外部から誰かを見つけることには利点があります。外部からの新鮮な視点をもたらし、新しいアイデアを注入し、会社の確立された規範に挑戦することができます。
しかし、一般的に言えば、投資価値の高い企業は通常、内部から才能を昇進させます。これは、投資するのに最適な投資先であるすべての企業 (必ずしも最大規模で最も有名な企業であるとは限りません) が、自社のニーズに適した一連のポリシーと実行方法を開発しているためです。これらのアドホックな方法が機能する場合、古い方法にすでに慣れている人々を再教育することは困難です。新人が所属する組織のレベルが高いほど、新しい文化を浸透させるのに費用がかかります。これを証明する統計を引用することはできませんが、よく管理された企業で外部から雇われた多数の幹部が数年後に姿を消すのを観察しました。
投資家が確信できることは、大企業が外部から CEO を雇う必要がある場合、それは非常に悪い兆候であり、現在の経営陣に基本的に何か問題があることを示しているということです。あくまでも化粧品ですので。新しい大統領は非常にうまくやり遂げる可能性が非常に高く、遅かれ早かれ彼の周りに真の管理チームを構築し、組織全体に衝撃を与えるために外部から空挺部隊を見つける必要はなくなるでしょう.したがって、遅かれ早かれ、そのような株は賢明な投資家のお気に入りになるでしょう。しかし、経営陣の再構築には時間がかかり、リスクも伴います。投資家が自分の保有資産でこのようなことが起こっていることに気付いた場合は、自分の投資活動をすべて見直して、過去に実際に健全な基盤に基づいて行動したかどうかを確認することをお勧めします.
1 人の管理担当者、または実際に機能しているチームがあり、すべての投資家が手がかりを見ることができるという手がかりがあります (ただし、この手がかりは、その管理がどれほど優れているかを示すものではありません)。すべての上場企業について、上級管理職の年俸は議決権行使の目論見書で公開されています。1 位の給与が 2 位または 3 位の給与よりも大幅に高い場合、警鐘が鳴らされます。給料が少しずつ下がっても問題ありません。
投資家が最高の結果を得るだけでは不十分であり、マネージャーが頭脳を結集して最後の仕事を埋める能力を持っているだけでは不十分です。エドワード。ヘラーが言ったように、できるだけ多くの人が生きていなければなりません. これらの人々は頭脳と決意を持っています. 彼らは満足できないものをそのままにしておくのではなく、既存の成果を改善したいと考えています.そのような人は簡単には見つかりません。Motorola Inc. はしばらくの間何かを行ってきましたが、金融業界の誰も、それがこれほどうまくできることに気づいていませんでした。
1967 年、Motorola の経営陣は、今後数年間の成長が非常に急速であることに気付き、トップ マネジメント スタッフの着実な拡大は避けられず、この問題に立ち向かうことを決定しました。その年、モトローラはアリゾナ州オラクルにエグゼクティブ インスティテュート (エグゼクティブ インスティテュート) を開設しました。これは、企業のオフィスや工場の日常業務から遠く離れた環境で 2 つのことを達成することを目的としています。将来的に重要な責任を負うことができるように、現在の責任を明確にする; 上級管理職は、同じグループの人々が昇進に適しているかどうかを知るためのより重要な証拠を得ることができます.
エグゼクティブ アカデミーが設立されたとき、モトローラ社全体で十分な才能を持つ人材を 100 人も見つけることはできないと考えていたため、会社の一部の幹部は、これに多額の費用を費やす価値があるかどうか疑問に思いました。彼らにこの特別なトレーニングを提供する価値はありません。これらの人々の疑いは間違っていたことが判明しました。カレッジには年に 5 ～ 6 のクラスがあり、各クラスには 14 人の学生がいます。1974 年半ばまでに、約 400 人の Motorola 従業員がトレーニングを受け、現在の副社長を含む多くの人が、入社時に信じていたよりもはるかに多くの能力を備えていることに気付きました。また、業務に携わった関係者は、会社側から見れば前回の授業よりも最近の授業の方が成績が良かったと感じていた。モトローラが成長するにつれて、会社の人員は拡大し続け、この活動を無期限に続けることができる十分な数の有望な従業員がいました.投資家の目には、これらすべてのことは、わずかな知力があれば、すでに平均をはるかに上回って成長している企業でさえ、それほど速く成長する必要なく、高いパフォーマンスを維持するために必要な優れた才能を内部から開発できることを示しています。多くの他の企業と同様に、少数の優秀な人材を外部で見つけることは、しばしば内部摩擦を引き起こし、この方法がうまくいかないことを証明しています.
誰もがパーソナリティを持っています パーソナリティ特性の組み合わせで、他のパーソナリティとは一線を画しています。繰り返しになりますが、すべての企業には独自のやり方があり、明確なポリシーに非常に形式化されているものもあれば、そうでないものや、少なくとも他のものとは少し異なるものもあります。企業が成功すればするほど、特定のポリシーがユニークに見える可能性が高くなります。これは、かなりの期間にわたって成功を収めてきた企業に特に当てはまります。個人の基本的な性格特性は変化しますが、成熟するとめったに変化しません。企業が物事を行う方法は異なります。外部の出来事だけでなく、時間の経過とともに次々とトップの地位に上がる多様なグループの人々のそれらのイベントに対する反応によって影響を受けます.
各社の方針がどれほど異なっていても、企業の株式を保守的な長期投資ツールとして保有するには、3 つの要素が存在しなければなりません。
一。企業は、ますます急速に変化している世界を認識しなければなりません。
会社のすべての思考と計画は、時々行うことではなく、何度も何度も挑戦することによって導かれなければなりません。当たり前だと思っているやり方を一つ一つ見直し、見直していく必要がありますが、幸いなことに、誰も賢者ではなく、誰も間違いを犯すことはできないという精神で、その方法が最善であると判断されます。環境の変化に対応して新しい方法に置き換える場合は、ある程度のリスクを受け入れる必要があります。現在の方法がどれほど心強いものであっても、それらが過去に機能し、伝統的に機能していたという事実は、その方法がそれほど神聖であり、永遠に同じままであるとは思わない.変化せず、厳格な行動をとり、絶えず挑戦しない会社は、簡単な方法しかなく、下り坂です。対照的に、一部の大企業の経営陣は、変更を可能にする組織構造を意図的に作成し、それによって株主に非常に大きな利益をもたらしています。ダウ・ケミカル社はその好例であり、過去 10 年間の業績は、世界ではないにしても、米国の他のどの大手化学会社よりも優れていると見なされることがよくあります。おそらく、ダウの過去の慣行からの最も顕著な逸脱は、経営階層を 5 つの異なる経営単位 (アメリカン ダウ、ヨーロピアン ダウ、カナディアン ダウなど) に分割したことです。そうすることによってのみ、地元の問題を迅速かつ地元の状況に最も適した方法で処理し、大企業にしばしば伴う官僚的な非効率性を排除できると彼らは信じています。ヨーロッパのダウの社長は、正味の効果を指摘しました。その結果、今日私たちに挑戦しているのは世界中の（ダウの）姉妹会社です。彼らは私たちの直接の競争相手ではありませんが、彼らは常に改善を続けており、私たちをナンバー 1 にするよう駆り立てています。おそらく、投資家の観点から見たこの変化の最も重要な特徴は、変化そのものではなく、ダウの総売上高が他の多くの多国籍企業のそれをはるかに下回っていた時期にダウの改革が行われたという事実です。言い換えれば、ダウの変更と改善は、ビジネスの危機や行動を余儀なくされたからではなく、すでに機能しているシステムをより良くするための革新的なアイデアの追求から来ています.
すべての最先端にいるこの会社は、過去を取り除き、驚くべき競争上の記録を達成するために多くの方法を採用しています. 上記はそのほんの一部です.もう 1 つのアプローチは、製造会社が、この輸出市場で顧客のニーズに合わせた融資を提供するために、スイスで成功した個人所有の銀行をゼロから運営するという前例のない一歩を踏み出すことです。同様に、初期のリスクに直面した会社の経営陣は、過去から離れることを決意し、最終的に会社の固有の強みを強化しました.
この会社の行為には他にも多くの例がありますが、ここではそのような行為の多様性を説明するための 1 つにすぎません。ダウは、公害の回避に資金を費やすべきであることを認識しただけでなく、上級管理職の説得力のある言葉と行動なしには重要な結果を達成することはできないと結論付けた点で、他のほとんどの企業よりもはるかに先を行っていました。中間管理職の継続的な協力が必要です。同社は、これを行う最も効果的な方法は、最も直接的な関係者の利益の動機に訴えることであると考えています.彼らは、汚染物質を販売可能な製品に変換することによってお金を稼ぐ方法を見つけるように会社に奨励されています.残りは今や歴史です。上級管理職、工場管理者、高度な技術を持つ化学技術者と協力して、ダウは公害防止プログラムでいくつかの初の成果を達成し、反企業感情が強い多くの環境団体の支持を獲得しました。おそらくもっと重要なことは、工場があるコミュニティの多くが会社に対して敵意を持っていないことです。彼らはこれを非常に低い総コストで行い、時にはビジネス上の利益さえももたらします。
二。企業は、新しいブルーカラーまたはホワイトカラーの従業員から経営幹部に至るまで、あらゆるレベルの従業員が、会社が働くのに最適な場所であると感じられるように継続的に努力する必要があります。これはレトリックではなく、本当の気持ちです。
この世界では、私たちのほとんどは、余暇や娯楽に時間を費やすことを望んでいるにもかかわらず、報酬を得るために他の人が私たちに求めていることをして、毎週何時間も費やさなければなりません.ほとんどの人はこれを認識して受け入れることができます。管理レベルが従業員を一般的に感じさせることができれば（一部の高レベルの職員だけがこのように感じているわけではありません）、合理的かつ合理的にすべてを行い、良好な労働環境を作り、従業員の利益を世話することができれば、会社は利益を得るでしょう。生産性の向上とコスト削減から得られる報酬は、この政策負担のコストをはるかに上回ります。
このようなポリシーの最初のステップは、各従業員が合理的な敬意と注意を払って扱われるようにすることです (口先だけでなく、実際に確認すること)。約 1 年前、ある組合員が、米国最大の企業の 1 つが、会社に十分なトイレがなく、ほとんどの人が十分な時間を持てなかったために、製造ラインの労働者に脂ぎった手で昼食をとることを強要したと述べていることを新聞で読みました。食事の前に手を洗うこと。そのため、私はその会社の株式に興味がないので、告発が事実に基づいているのか、それとも雇用主と従業員の間の感情的な戦いにすぎないのかはわかりません.しかし、これが本当なら、この事実だけでも、私の意見では、この会社は慎重な投資家にとって不適切な持ち株になります。
敬意と親切さをもって接する以外にも、従業員の忠誠心を得る方法はたくさんあります。年金と利益分配制度は重要な役割を果たすことができます。また、各階層の従業員間のコミュニケーションも良好です。一般的な懸念事項については、会社が何をしているのかだけでなく、なぜそれをしているのかを全員に知らせることで、多くの場合、不必要な摩擦を取り除くことができます。会社のあらゆるレベルの従業員が何を考えているかを正確に知ることがより重要かもしれません。特に、それらの考えが有益ではなく有害である場合はなおさらです。会社全体の従業員に、罰を恐れることなく、誰でも上司に不満を表明できると感じさせてください。このオープン ドア ポリシーは会社にとっては良いことですが、奇妙な小さな問題に多くの時間を浪費しなければならないため、維持するのはそれほど簡単ではありません。従業員から苦情があった場合、迅速に対処する必要があります。長期にわたってくすぶっている不満は、通常、会社に大きな損害を与えます。
テキサス インスツルメンツ (テキサス インスツルメンツ) によって実施されたピープル エフェクティブネス プログラムは、従業員と合意した目標を達成し、雇用主と従業員の両方に利益をもたらす優れた例です。プログラムの歴史は、そのような政策転換を強いる外部からの新しい影響力に直面しても、完璧を目指して努力する著名な管理職の粘り強さを示しています。この会社の立ち上げ段階では、上級管理職は、パフォーマンスを向上させるためにすべての従業員が経営上の意思決定に参加できるシステムを確立できれば、全員が利益を得ることができると確信していました. しかし、従業員の利益を維持するために落ちないように、すべての参加者は自分の貢献の結果から本当に恩恵を受けなければなりません。1950 年代、半導体製造はまだ大部分が手作業で組み立てられており、従業員は非常に優れた性能改善提案を行う機会がたくさんありました。同社はミーティングを開催し、正式なコースを開催して、生産労働者に個々に、または共同で業務を改善する方法を考え出す方法を伝えています。同時に、利益分配プログラムやボーナス、インセンティブを通じて、参加者は全体像の一部を感じながら実質的に報われます。そして、それまでの手作業が機械化され始めました。この傾向が強まるにつれて、一部の場所では機械が以前に行われていたことを制御するようになるため、特定のタイプの個人の貢献の機会が減少します。組織の職長の中には、下位レベルの従業員が経営上の意思決定に貢献できなくなったと感じ始めた人もいました。上級管理職は反対の見方をしています。従業員のエンゲージメントがこれまで以上に大きな役割を果たすようになるでしょう。しかし今では、それはグループまたはチームの取り組みであり、従業員がグループを形成し、何ができるかを調査し、独自のパフォーマンス目標を設定しています.
このプログラムは、従業員が (1) 物事を行うように指示されるのではなく、意思決定に真に関与していると感じ始め、(2) 物質的な報酬と精神的な名誉と認識の両方を受け取っていると感じ始めたため、驚くほど効果を発揮しました。従業員チームが経営陣が提案するよりもはるかに高い目標を設定している例は数多くあります。設定された目標が達成されないように見えたり、チーム間の競争が敵意を生み出したりすることがあり、コーヒーを減らすなど、（その時代には）聞いたことのないことを従業員が提案して自動的に投票することがありました。昼休みを短くして、物事を整理します。動きが遅い従業員や怠惰な態度をとっている従業員が、グループの自己定義された目標の達成を危険にさらす場合、彼らが受ける同僚グループの圧力は、従来の管理方法による罰の推進力よりもはるかに大きくなります。アメリカの労働者は長い間政治的民主主義を享受してきましたが、これらの利益はアメリカの労働者に限定されませんでした.従業員の肌の色や経済的背景が大きく異なる出身国に関係なく、このアプローチは同じようにうまく機能しているようで、誰もが恩恵を受けています。業績目標制度は米国で最初に推進されたが、同様の優れた成果は、フランスや日本などのいわゆる先進工業国の TI 工場だけでなく、従業員がほとんどを占めるシンガポールでも見られた。アジア系で、従業員は圧倒的に黒人が多いキュラソー（Curacao、訳注：ベネズエラ北東部に位置）。すべての国で、従業員のチームが上級管理職に直接報告するだけでなく、彼らの報告が真剣に受け止められ、成果が認められ、奨励されることを知っているという事実によって、士気が高まります。
社長のマーク。マーク・シェパード・ジュニアは、1974 年の年次総会で株主に向けて演説したとき、これらすべてが投資家にとって何を意味するかを明らかにしました。彼は、会社が純売上高を総従業員数で割ることによって計算される人事効率指数を考案したことを指摘します。同社の最大の製品ラインは半導体ですが、今日の高インフレの世界では、半導体のような製品はほとんどなく、単価は下落しています。同社の米国の工場では賃金が年 7% 上昇し、イタリアと日本では 20% 上昇しています。そのため、スタッフの有効性が向上したにもかかわらず、指数が低下すると合理的に予想できます。事実はそうではなく、実際には1969 2から始まりました。約 25% で、1973 年末には 2 になりました。五％。また、これらの改善プログラムには他のプログラムを追求する必要があり、利益分配基金をさらに増やす必要がありますが、同社は 1980 年までに指数を 2 つに引き上げることを目標としていると発表しています。1%の目標が達成されれば、この会社は非常に収益性の高い職場になります。長年にわたり、テキサス・インスツルメンツは非常に野心的な長期目標を公に表明してきましたが、これまでのところ、それらはほとんど達成されています。
投資の観点から見ると、上に挙げた人々志向のプログラムの 3 つの例には、いくつかの非常に重要な類似点があります。これらの 3 つの例を選択して、保守的な投資ビークルの第 2 の側面を説明します。モトローラが、会社の成長ニーズを満たすために優秀な人材を選抜および訓練するためのアカデミーを設立したことに言及し、概要を説明することは非常に簡単です。ダウは従業員が環境問題に取り組み、会社のためにお金を稼ぐために協力するよう動機づける方法を見つけた、またはテキサス・インスツルメンツの従業員有効性プログラムがうまく機能しているという事実を引用するのと同じくらい簡単です。しかし、別の会社が同様のプロジェクトをゼロから開始することを決定した場合、取締役会に必要な資金を承認するよう説得するだけでなく、より多くの問題が発生する可能性があります。そのような計画は簡単に作成できますが、それを実行することは別問題です。間違いは高くつく可能性があります。モトローラのような訓練学校が間違った人を昇進に選んで、優秀な後輩に失望して会社を去ったらどうなるか想像するのは難しいことではありません.同様に、企業がテキサス・インスツルメンツの人材パフォーマンス プログラムを広く模倣しようとして、従業員が真に関与していると感じる雰囲気を作り出すことができなかったり、従業員に適切に報いることができなかったりした場合、結果は期待外れになる可能性があります。この種の計画は、使い方を誤ると、会社を破壊する可能性があります。同時に、企業は通常、改善し続けることができれば、効果的な人志向のポリシーとテクニックから利益を得る方法をさらに見つけることができます。これらの企業にとって、そのようなポリシーとテクニックには、問題に直面し、ユニークでユニークな問題を解決する特別な方法があります。このため、それらは長期投資家にとって重要です。
三つ。経営陣は、率先して模範を示し、会社の成長に必要な教訓を順守する必要があります。
この急速に変化する世界において、企業が後れを取ることはできないことはすでに指摘しました。前進しなければ後退し、良くなったり悪くなったり、上昇したり下降したりします。本当に投資する価値のある成長株は、利益を上げているだけでなく、損失を回避しています。自分の会社が成長していると主張しないエグゼクティブはほとんどいません。ただし、経営陣は成長志向と言っていますが、必ずしもそうではありません。多くの企業は、各会計期間の終わりに可能な最大の利益をすべての人に示し、可能な限りのペニーを黒字に数えたいという魅力的な衝動を持っているようです.真の成長志向の企業は、そのようなことは決してしません。事業拡大に必要なコストを賄えるだけの経常利益を確保することを念頭に置いている。必要な追加資金の調整後、長期投資に値する企業は、新製品、プロセス、新製品ラインの作成、またはその他の機会を開発する絶好の機会に遭遇したとき、優先順位はすぐに最高の利益を得ることであり、今日1ドルを使って、将来数ドルを稼ぎましょう。このような行動には、企業の成長に必要な新しい人材の採用とトレーニング、および顧客の注文から最大の利益を放棄することが含まれますが、顧客が緊急に必要とする場合、緊急の協力を提供して必要なものを供給し、長期的な顧客ロイヤルティを確立します.保守的な投資家にとって、これらの行動の良いテストは、経営陣が会社の見た目だけでなく、長期的な利益のために本当に戦っているかどうかです。どんなに有名な会社でも、その会社の方針を話すだけでは、投資家はその会社の株にお金を投資しても喜んでくれません。他社から学びたいが途中で諦めてしまう企業も同様です。たとえば、企業は莫大な研究費を費やしていますが、その努力は間違った方向に向けられており、何も達成できない可能性があります。