この方法で株式市場で大金を稼ぐのは難しいが、慣れ親しんだ投資戦略をあきらめることはありませんが、理解していない投資方法は採用しません. これらの方法は検証されていません.理論的には、巨額の損失を引き起こす可能性があります. リスク.
何年もの間、学者や投資の専門家は、いわゆる効率的市場理論の実行可能性について議論してきました。この論争の的となっている理論は、すべての有用な情報が現在の株価に反映されているため、株式の分析は時間の無駄であることを暗示しています。この理論を信じている人は、経験豊富な金融アナリストが最新の年次報告書や四半期報告書から得られた結果を何時間も読んで、投資の専門家が株価情報に直接ダーツを投げても、同じ結果を首尾よく得ることができると半分冗談で言っています。
それにもかかわらず、経済状況の主要な指標を打ち負かし続けている人がいまだにいて、最も有名な成功例はウォーレンです。バフェットは、EMT 理論にはまだ欠点があることを示唆しています。しかし、効率的市場理論派の人々は、彼らの理論に欠点があるのではなく、バフェットの状況は統計的にまれな 5|σ 現象であると述べました。
1993年の秋、「フォーブス」誌は、デュポン（デュポン）、メロン（メロン）、ピュー（ピュー）、ロックフェラー（ロックフェラー）および他のいくつかの家族に加えて、米国で最も裕福な人々のリストをまとめました。それぞれ10億ドルを超えると推定される純資産を持つ69人の個人がいます。その中でウォーレンが1位にランクイン。バフェットの純資産は83億ドル。69 人の中で、株式市場から富を築いたのはバフェットだけです。1956 年に 100 ドルで投資のキャリアを開始し、13 年後には 2,500 万ドルもの現金を手にし、22 年後にはすでに米国で最も多くの資産を所有していました。しかし、バフェットを真に評価するには、彼のお金と業績を超えて見る必要があります。
自己紹介と投資家としてのスタート
ウォーレン。エドワード。ウォーレン・エドワード・バフェットは、1930 年 8 月 30 日、ネブラスカ州オマハで生まれました。彼はハワード（ハワード）とリラです。バフェットの息子（レイラ・バフェット）。ハワード。オマハに長年住んでいるバフェットは、地元の株式仲買人であり、共和党議員でもあります。ウォーレンのとき。バフェットは幼い頃から数字に魅了されてきました。彼は頭の中で簡単に計算できる。8 歳のとき、バフェットは父親の株式市場の本を読み始めました。11 歳のとき、彼は父親がブローカーとして働いていたハリス アップハムで株価を記録していました。同年、彼は最初の株式を購入しました: Cities Service Preferred.
バフェットが父親が議会に勤務していたためにワシントン D.C. に引っ越したとき、彼の関心は自己投資に向けられました。13 歳のとき、バフェットは 2 つの新聞、ワシントン ポストとワシントンのタイムズヘラルドに新聞を配達しました。彼は貯金を使って中古のピンボール マシンを 2 台、それぞれ 25 ドルで購入し、地元の理髪店に置いた。バフェットはすぐに7台のピンボールマシンを所有し、週に50ドルを稼ぎ始めました.その後まもなく、バフェットと中学生の友人は 1934 年のロールスロイスを 350 ドルで購入し、1 日 35 ドルでレンタルしました。16 歳で高校を卒業するまでに、彼は 6,000 ドルを貯めていました。
□ 授業を受けました。グラハム
ネブラスカ大学の 2 年生のとき、バフェットはベンジャミンを読みました。ベンジャミン・グレアムの名作「賢い投資家」。投資に関するこの論文はバフェットに大きな影響を与えたため、学士号を取得した後、彼は故郷のオマハを離れ、ニューヨークに渡ってコロンビア大学の経営大学院に入学し、そこでベンに教えられました。グラハム。グラハムは、企業の真の価値を理解することの重要性を常に説いてきました。この値を正しく計算し、株式購入の参考にすることができる投資家ほど、より多くの利益を得ることができると彼は信じています。この一連の数学的手法は、バフェットの数字に対する感受性を引き起こしました。
コロンビア大学で経済学の修士号を取得した後、バフェットはオマハに戻り、父親の証券会社で正社員になりました。この期間中、バフェットは以前の教師と連絡を取り合い、手紙を書いて多くの投資のアイデアを伝えました。1954 年、グラハムの招待で、バフェットはニューヨークに戻り、グラハム︱ニューマンに入社しました。この時期、バフェットはメンターの投資手法にどっぷり浸かっていました。バフェットに加えて、グラハムはウォルターも雇いました。シュロス（ウォルター・シュロス）、トム。ナップ（トム・ナップ）とビル。ビル・ルアン。28 年間、スロスは WSJ Ltd. で資金管理を続けました。プリンストン大学の化学者であるナップは、トゥイーディー ブラウン パートナーシップの創設者の 1 人であり、ラニーはセコイア ファンドを設立しました。
□パートナーシップ投資事業の設立
1956年、グラハム|ニューマンは解散。61 歳のとき、グラハムは引退を決意し、バフェットはオマハに戻り、グラハムから得た知識と親戚や友人からの財政的支援を受けて、リミテッド パートナーシップ投資事業を開始しました。その時、彼はわずか25歳でした。
このパートナーシップは 7 つのリミテッド パートナーから始まり、全員で 105,000 ドルを寄付しました。主なパートナーであるバフェットは、100 ドルから投資を開始しました。これらのリミテッド パートナーは、毎年投資の 6% を回収し、この固定利益を上回る総利益の 75% を回収しました。バフェットの報酬はさらに 25% です。次の 13 年間、バフェットの資産は年間 29 ドル増えました。5% の複利成長は容易ではありません。ダウ・ジョーンズ工業株平均は、この 13 年間のうち 5 年間で下落しましたが、バフェットのパートナーシップは引き続き維持されました。
バフェットはパートナーに対し、私たちの投資は注目株ではなく実質価値に基づいており、長期的なキャピタルロス (短期的な名目株価の損失ではなく) を減らすよう努めることを保証しました。パートナーシップ期間中、バフェットは比較的人気のない株を購入しただけでなく、多くの公的および私的企業への関心を維持しようとしました。1961 年、彼は農業機械のメーカーであるデンプスター ミル マニュファクチャリング カンパニーを買収しました。1962年、彼はバークシャー・ハサウェイという繊維会社の株を買い始めました。当時、同社は事業を維持するのに苦労していました。
人気が高まるにつれ、バフェットに財務管理を依頼する人がますます増えました。投資家が次々と参加するにつれて、ますます多くのパートナーシップが確立されました.バフェットがこれらのパートナーシップを再編成してパートナーシップになることを決定したのは1962年のことでした.その年、彼はパートナーシップのビジネス オフィスを故郷からオマハのキーウィット プラザに移しました。彼のビジネス オフィスは現在もそこにあります。1965 年までに、パートナーシップの資産は 2,600 万ドルに達しました。
□ 推測することを拒否する
1969年、バフェットはパートナーシップを終了することを決定しました。彼は、市場が投機に満ちていることを発見しましたが、真に価値のある投資を見つけることは比較的困難でした.1960 年代後半、市場はいくつかの高値の成長株に支配されていました。nifty 50 (いわゆる 50 は株価収益率を指します) は、多くの場合、すべての投資人口に関連付けられています。エイボン、IBM、ポラロイド、ゼロックスなどの企業は、収益の 50 倍から 100 倍で取引されています。バフェットはパートナーに手紙を書き、現在の市場環境と歩調を合わせていないことを認めました。しかし、ある時点で、私は冷静になり、彼は、私が慣れ親しんだ投資戦略をあきらめることはありません.この方法は現在、株式市場で多くのお金を稼ぐのが難しいですが、投資を採用することはありません.私が理解していない方法、これらの方法は理論的に検証されていませんが、損失の大きなリスクを引き起こす可能性があります.
パートナーシップの当初、バフェットはかつて、年間利益率がダウ工業株平均の収益率を平均で 10% 上回ることを期待するという目標を設定しました。1957 年から 1969 年の間に、彼は 10% ではなく 22% を達成しました (図 1.1 を参照)。パートナーシップが解消されると、投資家はそれぞれ、投資した利益のパーセンテージを受け取ります。一部の投資家は地方債への投資について学びましたが、他の投資家はマネーマネージャーとして指名されました。バフェットが推薦するのはビルだけです。コロンビア大学時代の同級生、レイニー。Raney はパートナーの資金の一部を管理することに同意し、Sigya Fund が誕生しました。バフェットを含む他のパートナーシップメンバーは、バークシャーハサウェイに株式を投資しました。バフェットのパートナーシップは 2,500 万ドルに成長し、バークシャー ハサウェイを十分に支配できるようになりました。その後の 20 年間で、バフェットとバークシャーの資産は急増し続けました。
初期のバークシャー・ハサウェイ
バークシャー コットン マニュファクチャリング カンパニー (バークシャー コットン マニュファクチャリング) は 1889 年に設立されました。40 年後、バークシャーは他の繊維工場と合併し、英国で最大の工業会社の 1 つになりました。この期間中、バークシャーは全米の綿花需要の約 25% を生産し、ニューイングランドの発電量の 1% を消費していました。1955 年、バークシャーとハサウェイの製造会社が合併し、社名がバークシャー ハサウェイに変更されました。
残念なことに、合併後の数年間は不況が続きました。10 年足らずで株主資本は半減し、営業損失は 1,000 万ドルを超えました。企業合併の悲惨な結果にもかかわらず、バフェットのパートナーシップは 1965 年にバークシャー ハサウェイを支配しました。次の 20 年間、バフェットは繊維部門を管理していたケンと共に、チェイス (ケン・チェイス) は、一緒にニューイングランドの繊維産業を復活させようとしましたが、結果は非常に残念で、株主資本利益率はかろうじて 2 桁に達しました。
1970 年代後半、バークシャーの株主はテキスタイルへの投資を続けることに疑問を持ち始めました。バフェット氏は運営上の困難を隠していませんが、多くの場合、彼の考えを次のように説明しています:この種の繊維工場は地域で最大の雇用主です;労働力はより古いグループから来ており、彼らの仕事の専門知識は移転するのが難しいです.経営陣は高い労働倫理を示しており、労働組合は合理的であり、最後に、バフェットは繊維事業にはまだいくらかの利益があると考えています.しかし、彼は、これらの繊維部門が適切な設備投資で利益を上げることを望んでいることを明らかにしました.わが社の収益性を少しでも高めるためだけに、通常より収益性の低い事業を閉鎖するつもりはありません。バフェットは言いました。また、超過利益のある企業であっても、将来的に大きな損失をもたらす投資活動に資金を提供すべきではないと感じています。アダム。Smith (Adam Smith) は私の最初の提案に同意しません。Carl.Karl Marx は、私の 2 番目の提案にも同意しませんでした。彼は、黄金比が、私が安心できる唯一の投資戦略であると説明しました。
バークシャー・ハサウェイが 1980 年代に入ると、バフェットはいくつかのことに気づきました。まず第一に、織物の特性上、企業が高い利益を得ることはほとんど不可能です。テキスタイルは日用品のカテゴリーに属し、定義上、日用品が競合他社の製品と大きく異なることは困難です。海外からの競争相手の製造業者は、より安い労働力を雇い、利益を圧迫しました。第二に、競争力を維持するために、繊維工場は生産設備を改善するための多額の設備投資を熱望し、インフレに直面しています.これは非常に恐ろしいことであり、企業が回収した利益が不十分である場合、企業に災いをもたらす. .
バフェットは選択のジレンマに直面しました。彼が競争力を維持するために繊維部門に大規模な設備投資を行った場合、バークシャー・ハサウェイは拡大を続ける資本基盤にわずかな利益しか残らないでしょう.投資が中止されれば、バークシャーの繊維工場は競争力の点で他の国内繊維メーカーに後れをとることになる。バークシャーが再投資するかどうかにかかわらず、外国の競合他社はより安い労働力を採用することで優位性を維持しています。
1980 年までに、年次報告書は繊維部門の将来にとって不吉なものでした。その年、繊維事業は、会長の演説で享受していた名声と支配を失いました。翌年のスピーチでは、関連する議論すらありませんでした。結局、必然的に、1985 年 7 月、バフェットは繊維事業への投資を終了し、1 世紀以上にわたって存在していた事業も終了しました。
バフェットは繊維投資で挫折しましたが、それは彼にとって完全な個人的な失敗ではありません。第一に、バフェットは企業の再生に関する貴重な教訓を学びました: 結論として、彼らはめったに成功しないということです; 第二に、繊維への投資は、バークシャーが保険会社を購入するのに十分な資本を初期に生み出しました.
保険事業への投資
1967 年 3 月、バークシャー ハサウェイは、オマハに本社を置く高性能保険会社 2 社、National Indemnity Company (National Indemnity Company) と National Fire & Marine Insurance Company (National Fire & Marine Insurance) の株式を総額 860 万ドルで購入しました。会社）、バークシャー ハサウェイの伝説的な成功の始まりです。
この伝説を理解するには、保険会社を所有することの真の価値を理解する必要があります。保険会社は投資に向いている場合もあれば、そうでない場合もあります。ただし、それらは一流の投資手段でなければなりません。保険の顧客は保険料を支払い、一定のキャッシュ フローを提供します。保険会社は、保険契約者が請求を提出するまでキャッシュを投資します。保険金請求の発生時期が不確実なため、保険会社は株式や債券を中心に流動性の高い証券に投資する傾向にあります。それで、ウォーレン。バフェットは安定した保険会社を手に入れただけでなく、将来の投資のための豊富な資金源も手に入れました。
□赤字営業はしない
1967 年、National Indemnity Corporation と National Fire and Water Insurance Company は、2,470 万ドル相当の債券と 720 万ドル相当の株式ポートフォリオを保有していました。2 年間で、ウォーレンは 2 つの保険会社の株式と債券の価値を合わせて 4,200 万ドルにしました。これは、バフェットのようなベテランの株投資家にとって、手堅い成績表です。彼は、適度に成功した繊維会社に関連する証券のポートフォリオを管理しました。バフェットが 1965 年にバークシャーを経営していたとき、同社は 290 万ドル相当の上場証券を保有していました。最初の 1 年の終わりまでに、バフェットは証券の価値を 540 万ドルに引き上げました。1967 年の投資収益率は、繊維事業全体の 3 倍、普通株式ポートフォリオの 10 倍でした。
バフェットが繊維事業から保険事業に参入したとき、ある商品会社から別の会社に乗り換えただけだと考える人もいました。保険会社は、繊維業界と同様に、差別化できない商品を販売しています。ポリシーは標準化されているため、誰でも複製できます。保険会社は、商標、特許、場所の利点、または原材料に基づいて違いはありません。ライセンスの取得は簡単で、保険料率は公開されています。一般的に言えば、保険会社を差別化する唯一の属性は、人材の質です。各マネージャーの努力は、会社の業績に大きな影響を与えます。
1960 年代後半、保険は非常に収益性の高いビジネスでした。1967 年の終わりに、National Indemnity Corporation は、受け取った 1,680 万ドルの保険料のうち、160 万ドルの純利益を上げていました。1968 年までに、純利益は 220 万ドルに増加し、保険料は 2,000 万ドルに増加しました。
保険業界での初期の成功により、バフェットはこの分野をより積極的に拡大するようになりました。1970 年代に、彼は 3 つの保険会社を買収し、さらに 5 つの保険会社を買収しました。
保険事業は引き続き利益を上げていましたが、1970 年代後半までに、バフェットはいくつかの良心の呵責を持ち始めました。彼のすぐには制御できない特定の要因が、保険の費用に影響を与え始めました。消費者物価指数は年率 3% で成長していますが、医療費と自動車修理費は 3 倍になっています。さらに、裁判所の判決によって原告に裁定されなければならない損害賠償の費用も驚くべき速さで増加しています。バフェットは、保険料率が相対的に上昇しない限り、総コストが月に約 1% 増加すると推定しており、その利益は縮小し始めます。
しかし、レートは上昇せず、下落しました。コモディティ市場では、低価格戦略は市場シェアを拡大することです。バフェット氏は、一部の企業が市場シェアを失うリスクを冒すよりも赤字経営を好むという問題があることを知っています。彼らは明らかに、保険料率が上昇し、会社が以前に認識された損失を相殺する利益を上げることができることに賭けています.しかし、バフェットの常識は、バークシャーの保険事業を不採算の取引に拡大することを妨げました。バフェットは、ほとんどの保険会社は、大惨事 (自然または金融) が発生するまで、収益性の低い保険契約を受け入れ続けると考えています。
□ 適正価格での取引のみを行う
バフェットは、価格に基づいて競争することを好まなかったので、バークシャーの保険会社を区別する別の 2 つの方法を見つけました。まず、その財務力による。今日、損害保険業界では、バークシャーの純投資ポートフォリオはステート ファーム (State Farm) に次いで 2 番目にランクされています。さらに、バークシャーのポートフォリオとプレミアムの比率は、業界平均の 3 倍です。
2 番目の方法は、バフェットがバークシャーの保険金額の規模を気にしないというものです。どの年でも、バフェットは昨年の 5 倍のポリシー、つまり 5 分の 1 のポリシーを発行する意思があります。彼は会社が常に多くのポリシーを作成できることを望んでいますが、価格は合理的でなければならず、価格が非常に低い場合は、取引が少ない限り、彼は非常に満足しています。この引受哲学は、National Indemnity Corporation の創設者であるジャックによって採用されました。Lin Huat (Jack Ringwalt) は、会社の企業文化に徐々に浸透していきました。バフェット氏によると、それ以来、バークシャーはこの引受原則を放棄したことはありません。
バークシャーの保険売上高の劇的な変化は、バークシャー自体のせいだけでなく、今日ここにいて明日には消えてしまう他の保険会社のせいでもある、とバフェットは説明した。競合他社が予想コストを下回る価格で引き受けたとき、顧客はバークシャーに背を向けました。しかし、最近の損失により保険会社が撤退し、次々と市場から姿を消したとき、バフェットは、バークシャーは依然として直立し、安定した保険会社であり続けますが、合理的な価格でのみ事業を行うことを強調しました。バフェットのアプローチは、保険業界の精神安定剤に例えられています。市場が供給不足のときは大量の供給を追加し、市場が供給過剰のときは競争力を失います。もちろん、我々は安定したいからこの方針に従うのではなく、それが最も合理的で有益なビジネス方法であると信じているので、この方針に従うと彼は言いました。
1990 年代、激しい価格競争、継続的な保険損失、投資収益率の低さが組み合わさり、保険業界の状況は不安定になりました。バフェットは、健全な財務構造と責任ある財務がバークシャー・ハサウェイを際立たせると繰り返し述べています。バークシャーの優れた財務力により、その保険事業は他の同業他社とは一線を画しています。言い換えれば、バフェットはバークシャー保険の財務構造を健全にし、市場で一定の独占力を形成しました。
確かに、バークシャー保険は過去 10 年間に多くの苦痛を引き受けてきました。しかし、彼の投資に関する専門知識と、ビジネス上の意思決定に常識を適用する彼のスタイルにより、バークシャー・ハサウェイの株主はうらやましい立場に置かれました。
非保険投資事業
持ち株会社として知られるバークシャー・ハサウェイ。保険会社に加えて、新聞、キャンディー、家具、宝飾品、百科事典プレス、掃除機、制服を製造および販売する会社も所有していました。
バフェットがこれらのさまざまなビジネスをどのように買収したかという話は非常に興味深いものです。おそらく、これらのストーリーは、バフェットが企業をどのように評価しているかを感じさせてくれます。
バークシャー・ハサウェイの株式ポートフォリオを評価するのと同じ基準で、買収の可能性について企業を評価していることに少し驚かれるかもしれません。ウォーレン氏の投資戦略に関しては、別の影響要因があります。後で見るように、これらの企業を所有することは、バフェットに実際の運用経験をもたらし、その後の株式購入の重要な参考になりました。
□ブルーチップ印刷会社
バークシャー・ハサウェイを買収した直後、バフェットは持ち株会社であるダイバーシファイド・リテーリングの株式を購入する計画を立て始めました。ボルチモアに百貨店、Hochschild|Kohn を所有し、75 店舗を展開する婦人服会社である Associated Retail Stores を所有しています。繊維工場と同様に、バフェットは簿価以下で会社を買収し、バフェットが言ったように、経営陣は一流でした.しかし残念なことに、繊維工場と同じように、買収価格が低く、優秀な経営陣がバフェットをこの問題のある企業から解放することはできませんでした。Diversified Retail との合併から 3 年後、バフェットは Hechtchild Kean を売却しました。そして1987年、ユナイテッドの小売チェーンを売却。不況のため、どちらも売却された。しかし、繊維工場がバフェットに保険業界に参入するための資金を調達する機会を与えたように、多角化された小売企業を買収することは、バークシャーに 3 つの新しい事業を管理する機会を与えました。
百貨店に加えて、Diversified Retail は Blue Chip Stamps という会社も所有しています。スーパーマーケットやガソリンスタンドの商品のクーポンを顧客に提供する。スタンプは手帳に集めて商品と交換。これらのスーパーマーケットやガソリンスタンドは、必要な保険料を購入するために資金プールまたは運転資金を設定し、優良な切手会社がそれを管理します。1960 年代後半、Blue Chip Stamps の発行済み切手は 6,000 万ドル以上の流動性を持っていました。その流動性により、バフェットはキャンディー会社、新聞、貯蓄やローンなど、他の事業を買収することができました。
バークシャー・ハサウェイは、1960 年代後半に関連会社を通じて優良切手会社の株式を購入し始めました。バフェット自身が優良切手会社の株を購入しました。Diversified Retailing と Berkshire Hathaway の合併後、Berkshire Hathaway は Blue Chip Stamps の筆頭株主になりました。最後に、1983 年に両社の合併により、バークシャー ハサウェイはブルー チップ スタンプの全株式を取得しました。
□ シーズキャンディーストア
1972 年 1 月、Blue Chip Stamps は、米国西海岸の箱入りチョコレートの製造および小売業者である See's Candy Shops を買収しました。相手方は 4000 万ドルを提示した。See's は 1,000 万ドルの現金を持っているので、実際の価格は 3,000 万ドルです。バフェットは 2,500 万ドルを提示し、売り手はそれを受け入れることに同意しました。
チャック。Huggins (Chuck Huggins) は、See's が優良印刷会社に買収されて以来、See's の長期的な業績に責任を負っています。See's は Huggins によって運営されています。今日、Hudgens は 225 のキャンディー ストアを運営し、毎年 2,700 万ポンドのキャンディーの製造とマーケティングを監督しています。1993 年、シーズは 2 億 100 万ドルの売り上げを上げ、バークシャーに 2,430 万ドルの営業利益をもたらしました。アメリカではチョコレート市場が低迷していることから、これは素晴らしい結果であることが知られています。See の成功は、製品の品質と顧客サービスという 2 つの重要な要素に基づいています。
1982 年、ある人物がバフェットに 1 億 2500 万ドルでシーズを購入することを申し出ました。これは 1972 年の購入価格の 5 倍でした。バフェットは売却しないことに決めましたが、それは賢明な決断でした。See's は、過去 11 年間でバークシャーに 2 億 1,200 万ドルの税引後利益をもたらしました。同じ期間に、See's は合計 4,400 万ドルの設備投資を行いました。これは、減価償却費と償却費を差し引いた後、およそ 3,900 万ドルに相当します。
□バッファローニュース
See's のように、Buffalo News は優良印刷会社の買収により、Berkshire Hathaway の事業の 1 つになりました。1977 年、ブルー チップ プリンティング カンパニーはエドワードに 3,300 万ドルを売却しました。ミセス・バトラー（エドワード・H・バトラー・ジュニア）がバッファロー・ニュースを買収。少年時代、バフェットと幼なじみは、競馬のタブロイド紙「Stable Boy Selections」を発行していました。当時、彼は大都市新聞を所有することしか夢見ることができませんでした。今日、誇り高き父親が息子の成功を自慢できるように、バフェットはバッファロー ニュースの成功を自慢できます。
普及率とページに対するニュースの割合は、新聞の成功を評価するための 2 つの重要な基準です。普及率、または毎日新聞を購入する地元の世帯の割合は、バッファローニュースを大都市新聞の市場普及率第1位にランク付けしています.1990 年には、ニュースのページ数に対する割合、つまり広告ではなくニュースに特化した新聞の割合は 52 に達しました。三つ％。そのため、バッファロー ニュースは国内で最もニュースが豊富な新聞となっています。
ニュース対ページの比率と収益の関係は密接に関連しています。1ページあたりのニュースの比率が高い新聞は、より幅広い読者を引き付け、それによって市場への浸透を高めます。普及率が高いため、新聞は企業にとって貴重な広告ツールとなっています。また、ニュース新聞の普及率の高さにより、コストを継続的に削減し、新聞の半分のページを発行することができます。
この新聞の成功は主にマレー編集長によるものです。ライト (マレー ライト) と出版社のスタン。リプシー（Stan Lipsey）の努力。Blue Chip Printing Company が Buffalo News を買収し、後に Berkshire Hathaway に買収されて以来、この 2 人は Buffalo News と共に成長してきました。スタンを通して。リプシーとマレー。ライトの努力により、バッファロー ニュースは新聞業界のリーダーとなりました。彼らの功績は、スタンディング オベーションに値します。
新会社開拓
1982 年以来、バフェットはバークシャーの年次報告書で、売却の準備ができている企業を買収することを宣伝してきました。特に、彼は数千万ドルを維持している税引き後の収益性を持つ企業を探しています。さらに、彼は多額の負債を負うことなく、株主資本に十分な利益をもたらすことができる企業を探しています。ビジネスはシンプルで理解しやすいものでなければなりません。もしそれがハイテクに関係していたら、彼は会社を理解できないだろうと認めている.最終的に、バフェットは会社自体が運用管理を提供できることを望んでおり、供給管理技術は望んでいません。
バークシャーの 1990 年の年次報告書で、バフェットは会長のスピーチを書き、家業を売却したいと考えている人々に伝えました。興味深いことに、それはバフェットの考えを明らかにしています。
バフェット氏はスピーチの中で、バークシャーには買収部門や MBA の訓練を受けたマネージャーがいないことを指摘しました。彼は会社を買収しますが、管理はしません。バフェットが買収した企業は経営の自由度が非常に高く、通常は買収前と同じ家族経営者グループが経営を続けています。実際、バフェットは通常、企業の経営に成功した経営者に会社にとどまることを求めています。税制上の理由から、バークシャーは会社の過半数の株式を購入して、収益を統合できるようにしました。以前の会社の所有者はまだ少数株を保持しています。バフェットがコントロールしているのは、資金の配分と経営陣の報酬だけです。これらの 2 つの分野以外では、管理者は、適切と思われるすべての会社およびビジネスの問題について、独自の決定を下すことができます。バフェットが言ったように、企業環境についてバフェットと話し合うマネージャーもいれば、そうでないマネージャーもいます。それは個人的な特徴です。
取引が完了した後、バフェットは売り手に手紙を書き、「あなたは以前よりも裕福になることはない。将来、あなたは異なる種類の富しか持てなくなるだろう」と伝えます。ビジネスの一部を多額の現金と交換することになります。その現金は、元のビジネスよりもなじみのない領域である株式市場と債券市場に行き着きます。
ファミリー ビジネスの株式を所有する家族は、資産管理でしばしば対立するため、バークシャーが提供するビジネス関係モデルは非常に理想的です。これらの元家族経営者は、長年愛されてきた事業所有権の一部を保持しながら、家族間で富を再分配することができました.一方、バフェットは、偉大な会社、収益の一定割合の割り当て、および優れた実績を持つ経営陣を手に入れます。
バークシャーの年次報告書の発表から、買収された企業の一覧を見ることができます。1993 年、非保険事業の総売上高は 20 億米ドルに達し、37% に達しました。
□ ネブラスカ家具マート
オマハに 1 店舗しかないネブラスカ ファニチャー マート (NFM) は、国内最大の家庭用家具店です。1983 年、バークシャー ハサウェイは NFM の株式の 90% を購入し、残りの 10% は事業を継続する家族が保有していました。ルイ。ルイ・ブルムキンはゼネラル・マネージャーにとどまり、彼の 3 人の息子であるロン、アーヴ、スティーブは引き続き会社の成功に貢献しています。家長兼会長はローズです。ローズ・ブルムキン、ルイの母親。Mrs. B の愛称で呼ばれる Browning 夫人は、1937 年に 500 ドルで NFM を設立しました。バフェットが NFM を買収したとき、B 夫人は 90 歳で、まだ週 7 日働いていました。
初日から、B さんのマーケティング戦略は、低価格、誠実さ、公正さでした。バフェットが NFM を買収したとき、同社は 20 万平方フィートの店舗で年間売上高 1 億ドルを達成していました。買収から 10 年後、年間売上高は 2 億 900 万ドルに増加し、バークシャーの税引き後の純利益は 7800 万ドルに増加しました。
興味深いことに、NFM の売り上げはオマハの人口よりも速く伸びました。バフェット氏によると、NFM の年間売上高が 4,400 万に達したとき、同社はオマハの家具のニーズをすべて満たしたように見えました。では、NFM はどのように成長し続けることができるのでしょうか?その答えは、徐々に販売テリトリーを広げていくことです。数年前、デモインの消費者レポートによると、NFM は 10 マイル離れたオマハ市以外にある 20 の家具小売店の中で、消費者の間で 3 番目に人気がありました。
□浦山宝石店
B さんがロシアから移住して間もなく、彼女の両親と 5 人のきょうだいが続いた。彼女の姉妹の 1 人であるレベッカは、1948 年にルイーズと結婚しました。フリードマン（ルイス・フリードマン）と一緒に、ネブラスカ州オマハに小さな宝石店を購入しました。弗萊德曼先生的兒子，艾克（Ｉｋｅ），在一九五○年加入家族企業，最後艾克的兒子和二個養子也加入了。
布朗金經營傢俱生意的方法，和弗萊德曼從事珠寶買賣的方法如出一輒：價格低廉，誠實公道。正如ＮＦＭ，波珊珠寶店也有一個很大的賣場。因此，波珊的費用支出比率，遠低於大多數的競爭者。波珊創造了高銷售量和強勁的購買力。著眼於費用支出和光臨店面的顧客流量，使波珊在銷售旺季每天有四千名以上的顧客光臨，弗萊德曼確實有他成功的秘訣。
如同ＮＦＭ，波珊也設法使它的市場延伸到奧瑪哈以外的地方。一些顧客旅行數百哩就為了到波珊採購。公司也有一強勢的郵購企業，這使得營業成本降低佔銷售額的百分之十八，其他競爭者則是百分之四十。
執美國低價零售業牛耳的華馬特（Ｗａｌ︱Ｍａｒｔ），其營業成本則低至百分之十五。能用在尿布上的，巴菲特說，也能用在鑽石上。藉著壓低成本，波珊能夠在低廉的價格上銷售產品，並且擴張它的市場佔有率。據巴菲特表示，除了紐約市的第凡內（Ｔｉｆｆａｎｙ），奧瑪哈的波珊珠寶店的業績凌駕全國任何其他的珠寶店。
□費區海默兄弟公司
一九八六年一月，鮑勃．海德曼（Ｂｏｂ Ｈｅｌｄｍａｎ），費區海默兄弟公司（Ｆｅｃｈｈｅｉｍｅｒ Ｂｒｏｔｈｅｒｓ）的董事長，同時也是波克夏哈薩威的一個長期股東，寫信給巴菲特。他表示曾經看過波克夏的廣告，而且認為費區海默公司合乎巴菲特的條件。巴菲特和海德曼在奧瑪哈碰面，到了這年夏日，巴菲特又增加了新的事業。
費區海默公司專門製造和分銷制服。公司歷史可一直追溯到一八四二年，而海德曼家族自一九四一年以後便加入公司。一如布朗金和弗萊德曼，海德曼也是跨世代的工作家族。鮑勃（Ｂｏｂ）兄弟、喬治．海德曼（Ｇｅｏｒｇｅ Ｈｅｌｄｍａｎ）以及他們的兒子蓋瑞（Ｇａｒｙ）、羅傑（Ｒｏｇｅｒ）和佛烈德（Ｆｒｅｄ）都位居企業的管理階層。海德曼家族希望繼續經營企業，但是重新分配企業的財富更重要。從波克夏得到一些現金，並仍然保有公司部分的所有權，是最好不過的。
至今，巴菲特從未拜訪過位在辛辛那提（Ｃｉｎｃｉｎｎａｔｉ）的費區海默總部，也不曾到過它的任何一個工廠。這家公司的經濟實力非常穩固，而海德曼則教育公司管理階層的下一代，作為新的接班人。一九八六年巴菲特支付四千六百萬美元，買下公司百分之八十四的股權。在緊接的六年間，營收從七千五百萬美元成長到一億二千二百萬美元，而資本支出每年平均少於二百萬美元。在此時期，費區海默已經回饋給波克夏四千九百萬美元的稅後淨利，平均賺進最初股東權益的百分之十四。
□史考特費澤公司
史考特費澤公司（Ｓｃｏｔｔ ＆ Ｆｅｔｚｅｒ Ｃｏｍｐａｎｙ）擁有幾項領導性的產品，包括柯爾比吸塵器、世界百科全書（包括兒童手工藝作品和早期的學習教育）、韋恩火爐、機油箱、用品、污水幫浦、坎貝爾空氣壓縮機、氣動工具和油漆工具等等。公司總部設在俄亥俄州西湖城（Ｗｅｓｔｌａｋｅ，Ｏｈｉｏ），而由洛夫．史奇（Ｒａｌｐｈ Ｓｃｈｅｙ）經營。
當波克夏買下史考特費澤公司的時候，公司經營十七種業務，每年銷售額達七億美元。巴菲特把公司分為三個部門，柯爾比吸塵器、世界圖書，和史考特費澤製造部門都由洛夫．史奇經營。
一九八六年一月，巴菲特支付三億一千五百萬現金給史考特費澤，使它成為波克夏收購行動中，最大的企業之一。自此以後，這個併購已遠超過他自己樂觀的期望。今天，史考特費澤的三個部門，約佔波克夏非保險營業盈餘的百分之三十五。
一九九二年，史考特費澤賺進一億一千萬美元的稅前盈餘。難以置信的是，巴菲特說，公司達成這些盈餘，只用了一億一千六百萬的股本和極少的借款。史考特費澤的股東權益報酬率，巴菲特表示，很容易便能名列《財星》（Ｆｏｒｔｕｎｅ）雜誌五百大企業的前百分之一。過去七年來，公司一直在減少固定資產和存貨的投資。史考特費澤已回饋給波克夏哈薩威超過百分之百的盈餘，同時也不斷遞增自己的盈餘。波克夏哈薩威從史考特費澤的收購中，獲利頗多，其中主要的原因，巴菲特吐露，是洛夫之故。
□Ｈ．Ｈ．布朗製鞋公司
一九九一年七月，波克夏以現金購買Ｈ．Ｈ．布朗製鞋公司，一家專門製造、進口和銷售鞋子的公司。一九九二年，它的稅前利潤有二千五百萬美元。
在最佳狀態，巴菲特表示，鞋業仍是一種經營不易的行業；想要成功，製鞋公司需要傑出的管理人才。幸運的是，波克夏哈薩威在Ｈ．Ｈ．布朗的購進成本中，包括了法蘭克．隆尼（Ｆｒａｎｋ Ｒｏｏｎｅｙ）。
一九二九年，一位名叫雷．海佛曼（Ｒａｙ Ｈｅｆｆｅｒｍａｎ）的企業家以一萬美元買下Ｈ．Ｈ．布朗。不久之後，法蘭克．隆尼娶了海佛曼的女兒。在結婚那天，他的新岳父告訴他，應該放棄任何想在Ｈ．Ｈ．布朗工作的念頭。法蘭克為此轉為梅爾維爾製鞋公司（Ｍｅｌｖｉｌｌｅ Ｓｈｏｅ Ｃｏｍｐａｎｙ）效力，而且後來成為這家公司的後身，梅爾維爾企業的總經理。九十歲時，雷．海佛曼罹患疾病，終於要求法蘭克回來經營Ｈ．Ｈ．布朗公司。雷．海佛曼死後，海佛曼家族決定賣掉製鞋事業，成為波克夏哈薩威控股公司旗下的一員。
雖然鞋業一直是個不好經營的行業，但為了三個因素，巴菲特仍然決定購買Ｈ．Ｈ．布朗公司。首先，該公司有相當的獲利能力；其次，法蘭克．隆尼同意繼續管理這家企業；第三，Ｈ．Ｈ．布朗公司有一個不尋常的薪資制度，依照巴菲特所言，深得我心。每一年，Ｈ．Ｈ．布朗支付經理人基本薪資七千八百美元，加上公司資金轉投資之後盈餘的固定比率當作紅利。巴菲特表示，這讓經理人知道天下沒有白吃的午餐，這項公平的獎賞制度是要付出代價的。事情經常是，他表示，不論利潤、虧損和資本轉投資收益如何，經理人都拿固定的薪水。在Ｈ．Ｈ．布朗，那些經理人，真的與股東們穿同一雙鞋。
□德克斯特鞋業
用現金購併公司是巴菲特的偏好。然而，他偶而會發行波克夏哈薩威的股票，以交換公司的所有權，但條件是，只有當波克夏得到的實質價值和所放棄的一樣多的時候。一九九三年秋天，波克夏同意以四億二千萬美元的波克夏哈薩威股票二萬五千二百二十一股，買下德克斯特製鞋公司（Ｄｅｘｔｅｒ Ｓｈｏｅ Ｃｏｍｐａｎｙ），以擴大它在製鞋業的投資。
德克斯特製鞋公司，總部設在緬因州（Ｍａｉｎｅ），是全國最大的獨資鞋類製造商。因為有了Ｈ．Ｈ．布朗的成功，使巴菲特十分熟悉製鞋業。巴菲特表示，德克斯特製鞋公司是波克夏欣賞的類型。公司有長期獲利的紀錄。它的鞋子，巴菲特認為，代表一種獨有的商品特許權。德克斯特的新英格蘭鞋，包括了它眾所周知的平底靴和船型鞋。最後，巴菲特分享德克斯特專注在長久目標的經營哲學。巴菲特承認，他會以現金或股票購買德克斯特。想要波克夏哈薩威股票的，就是德克斯特的股東。
查理
任何有關華倫．巴菲特和波克夏哈薩威的論述，若沒有提到查理．孟傑（Ｃｈａｒｌｉｅ Ｔ．Ｍｕｎｇｅｒ），都不算完整。查理．孟傑，那些波克夏年報讀者們口中的查理，是波克夏哈薩威的副董事長。在巴菲特的眼裡，他也是波克夏的共同經營合夥人。
他們的友誼，開始於三十多年前。查理是土生土長在奧瑪哈的本地人，但是，跟巴菲特不同的是，他所受的教育是在法律事務上，而不是商業。從哈佛法學院畢業之後，查理在洛杉磯開了一家名叫孟傑托爾斯暨奧爾森（Ｍｕｎｇｅｒ Ｔｏｌｌｅｓ ＆ Ｏｌｓｏｎ）的法律事務所。在一九六○年拜訪奧瑪哈期間，查理和巴菲特碰面，話題很自然地轉到投資上。巴菲特嘗試說服查理致富之道在投資，而不是法律。巴菲特的論據很令人信服，因為不久之後，查理也創立了類似巴菲特的投資合夥事業。
從一九六二到一九七五年，查理極為成功地經營了一個投資合夥體。儘管一九七三至一九七四年股市低迷，他的合夥體每年仍有一九．八％的平均年複利報酬率，遠勝於同一時期道瓊工業指數的平均報酬率五％（見圖１．２）。查理的投資組合是集中在較少類，但金額較大的股票上，所以投資報酬變動很大。雖然如此，他的方法卻與巴菲特非常類似，他們倆都在找尋一些股價低於其潛在價值的企業。
查理投資的其中一個公司是藍籌印花公司。與巴菲特同時，查理在一九六○年代末期，開始買進藍籌印花的股票；最後，他成為該公司的董事長。他的責任包括管理藍籌印花公司的有價證券組合，那是用來抵銷印花償還負債用的。
從一九六○到一九七○年年代，查理和巴菲特一直保持聯絡。一九七八年當多角化零售公司與波克夏哈薩威合併的時候，他們的關係就更正式了。彼時，查理成為波克夏哈薩威董事會的成員；當波克夏和藍籌印花公司合併的時候，他成為副董事長。在藍籌印花公司到達它盈餘最高點期間，巴菲特和查理不只取得喜詩糖果和《水牛城新聞報》，在一九七三年，他們已取得魏斯科財務公司（Ｗｅｓｃｏ Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ）百分之八十的股權。
□魏斯科財務公司
查理擔任藍籌印花公司的董事長期間，路易斯．文森緹（Ｌｏｕｉｓｅ Ｖｉｎｃｅｎｔｉ）是魏斯科財務公司的總經理。在藍籌印花公司和波克夏哈薩威合併之後，當時七十七歲的文森緹，退休下來，查理便成為魏斯科的董事長和總經理。公司有三個主要的子公司：精密鋼鐵（Ｐｒｅｃｉｓｉｏｎ Ｓｔｅｅｌ）、魏斯科財務保險公司和相互儲貸公司（Ｍｕｔｕａｌ Ｓａｖｉｎｇ ａｎｄ Ｌｏａｎ）。
精密鋼鐵公司，位於伊利諾州的富蘭克林公園市，是魏斯科在一九七九年以一千五百萬美元買下的。精密鋼鐵公司給人的第一印象，看起來像是另一家普通商品公司。但是，該公司在供給特級帶鋼上享有盛名。它們的價格合理，而且技術服務一流。在供應短缺時期，精密鋼鐵公司得到全國的認同，是可信任的供應商。自一九八○年以後，精密鋼鐵公司從未賠錢。在一九九三年，它的營業淨收入達二百萬美元，佔魏斯科總淨收入的百分之十。
一九八五年，魏斯科投資四千五百萬於一項和波克夏哈薩威的聯合投資計畫中，成立一家魏斯科財務保險公司（Ｗｅｓ︱ＦＩＣ）。最初，Ｗｅｓ︱ＦＩＣ只承作部分的消防員基金（Ｆｉｒｅｍａｎ′ｓ Ｆｕｎｄ）再保業務。一九八八年以後，Ｗｅｓ︱ＦＩＣ開始承保產險；它現在在內布拉斯加州、猶他州和愛荷華州均有執照許可證。查理也仿效巴菲特長久以來的作風，不承保無利可圖的保單。現在，就像波克夏哈薩威，Ｗｅｓ︱ＦＩＣ是家長期性資本企業，而且是短期表現良好的保險公司。雖然如此，在一九九三年，Ｗｅｓ︱ＦＩＣ的營業收入仍達一千兩百四十萬美元，是魏斯科總淨收入的百分之六十。
雖然查理固定在每年的魏斯科年報上，向魏斯科的股東們說明保險企業的風險所在，但很清楚地，保險業才是巴菲特的最愛。查理的最愛則是儲貸業。
查理參與儲貸業可追溯到二十幾年前。當時，他遭受無知員工怠工，甚至從事犯罪活動，及監督人員不足，缺乏財源等因素所造成的產業風險。類似這種可怕的經驗，巴菲特對保險業也有相同的體會。
當儲貸業的災難開始出現時，很少人願意或有能力採取因應措施，以躲過這明顯的金融恐慌。但是，查理．孟傑卻鼓起勇氣改變，帶領相互儲貸公司進入新的方向。在一九七九和一九八五年之間，因為儲金的高成本和未來利率的不確定，相互儲貸公司沒有新的放款。一九八○年，查理賣掉十五個分公司，只留下總部和對街購物中心裡的一間分公司。他還賣掉儲蓄帳戶中的三億零七百萬美元，和同值的最高殖利率貸款抵押。唯一留下的是最低殖利率和最快到期的抵押。
簡言之，在看到那些危險訊號之後，查理減輕他的裝載，排除障礙，準備揚帆航行至暴風圈內。一九八一年，儘管營業利潤低，相互儲貸公司仍有最高的股東權益與總負債比。相互儲貸公司也有高比率的資產投資於短期票券、中期免稅債券和公用事業特別股票，它們的稅前獲利幾乎是一般存放款抵押投資組合的二倍。
□巴里司和詹姆斯
在最後的三十年間，查理和巴菲特之間的友誼更密切了。巴菲特把他倆比喻做波克夏版的巴里司和詹姆斯（Ｂａｒｔｌｅｓ ａｎｄ Ｊａｙｍｅｓ），在波克夏的股東年會裡，他們坐在歐芬戲院（Ｏｒｐｈｅｕｍ Ｔｈｅａｔｅｒ）舞臺上的直靠背椅，回答股東們的問題。幾年前，巴菲特羞怯地宣布他買了一架公司專機，查理為此感到懊惱。查理認為這主意很奢侈，而且想命名這架飛機為精神錯亂（Ｔｈｅ Ａｂｅｒｒａｔｉｏｎ）。巴菲特開玩笑表示，查理所謂奢侈的旅行，是坐有冷氣的公共汽車。事實是，查理確實坐飛機旅行，但坐的是普通艙。由於彼此在為飛機命名一事上無法妥協，查理和巴菲特最後決定採用無議（Ｔｈｅ Ｉｎｄｅｆｅｎｓｉｂｌｅ）這個名字。
查理的節儉不只在他選擇旅行的方式而已。每年，查理都要負責撰寫魏斯科的年報。他不雇用財務公關，也不使用彩色曲線圖或圖表，時常年復一年的，在年度報告裡使用相同的描述。不像巴菲特，查理的年報裡，確實使用過魏斯科公司總部的相片（黑白的），但許多年來他始終使用同一張，直到股東們嘲諷他，使用這麼舊的相片，連一九六○年代的車都還看得見，他才終於忍受不了換了張新的但是仍是黑白的魏斯科公司總部的相片。能夠看出的唯一差異，查理表示，就是房屋建築前面的那些樹長高了。還好，經過這些年來，魏斯科股東的投資也成長了。一九七三年當波克夏購併魏斯科的時候，魏斯科的股價是六美元一股。至一九九三年年底，上漲到一股一百二十九美元。多年來，除一般適度的股利發放外，從一九七三年以後，魏斯科的股票報酬率達一六．六％。
一九九一年，肯恩．卻斯退休了，而巴菲特的妻子蘇珊，被提名遞補波克夏哈薩威董事會的缺。巴菲特太太是波克夏哈薩威的第二大股東。而且如果她活得比巴菲特久，她將會繼承他的波克夏股份。假使巴菲特死了，有二件事可以使波克夏的股東們以資慰藉。首先，沒有任何巴菲特的股票會被賣掉，巴菲特太太也受命，不得因為吸引人的價格，而出售任何波克夏的子公司。而更重要的是，巴菲特已經請查理接下管理波克夏哈薩威的重責大任。除此之外，巴菲特幽默地向他的股東們解釋，我一死，波克夏的盈餘將立刻增加一百萬美元，查理將在隔天就賣掉公司專機，無視我希望和無議號一起埋葬的願望。
查理和巴菲特都對以一般常識為標準的經營原則，抱持不讓步的態度。就像巴菲特，在保險業裡忍受著低報酬，有時甚至拒絕接受保單一樣，當存放款業務難以控制風險的時候，查理也曾拒絕放款。兩者皆表現出管理高品質企業，所必備的管理能力。波克夏哈薩威的股東們，有幸得這樣的兩位合夥管理人來照顧他們的利益，幫他們在各種經濟環境下賺錢。依照巴菲特對強制退休的規定他根本不信這一套波克夏的股東們將繼續受益於兩個人而非一人的智慧，直到長遠的未來。
卓越的領導風格
華倫．巴菲特不是一個容易說得清楚的人。事實上，他真的難以形容，這可以從他時常露出祖父般的慈祥面容看出來。論智謀策略，他是一個天才；但從他與朋友交往時，所表現出的親切平實特質來看，他又是個一點都不複雜的人。他是一個平實、坦率、直言不諱、正直、誠實的人。他既有老謀深算的智慧，又時常顯露出莊稼漢的幽默。他推崇合於邏輯的事理，但不能忍受愚蠢。他喜愛簡單明瞭，痛恨複雜冗長。
當我們閱讀年報時，時常可以驚訝地發現到，巴菲特輕鬆地引用聖經、凱因斯（Ｊｏｈｎ Ｍａｙｎａｒｄ Ｋｅｙｎｅｓ）或梅．韋斯特（Ｍａｅ Ｗｅｓｔ，編註：美國女演員，以胸部豐滿出名）的話。當然，我們必須親自閱讀，才能體會其中的妙理。每一份報告均厚達六十至七十頁，充滿著大量的資訊，而且沒有圖案、彩色照片和表格。凡是只要能堅持從第一頁開始，而且中間沒有任何間斷地閱讀至最後一頁者，在完成這項艱苦訓練後，都能得到一劑財務管理、幽默智慧、理直氣壯的誠實營養補針。華倫．巴菲特十分坦率，對波克夏的優勢和弱勢，均不避諱地加以強調。他認為波克夏股票的投資人亦是公司股東之一，所以他有義務告訴他們全部的資訊。
華倫．巴菲特所領導的這家公司其實這就是他個人人格、管理哲學，及其生活方式等的具體表現。細看波克夏，我們似乎可以領略到巴菲特的主要原則，幾乎全涵蓋在他的管理當中。這些特質如後面章節所介紹的是華倫．巴菲特尋找投資標的的準則，處處可見於波克夏哈薩威投資公司。同時，華倫．巴菲特的投資策略亦散見於這些公司非凡，卻又令人耳目一新的企業政策：慈善捐款決策過程與管理階層薪酬計畫，這兩個例子應足以說明這一切。
□績效論薪酬
管理階層薪酬計畫，長久以來就是股東與管理者之間爭論不休的話題。高階管理階層的年薪動輒超過一百萬。除了這些優厚的年薪之外，公開上市公司的主管人員亦習於接受公司贈與固定價格的股票選擇權，這些贈與和主管人員的工作表現毫不相干，而與公司的盈餘息息相關。
股票選擇權沒有經過選擇就分配給主管人員，巴菲特說，會造成表現不好的主管人員與表現良好的主管享有同等的獎勵。巴菲特認為，即使您的球隊贏得錦標，對打擊率三成五的打者給予的獎賞，必與一成五的打者不同。
在波克夏，巴菲特採用績效來衡量主管的薪資報酬。薪資報酬與企業大小無關，與年齡或波克夏的整體利潤也無關。巴菲特所關心的是，每一單位績效都應受到獎勵，不論波克夏的股價是漲是跌。主管應依其責任範圍內預定目標的達成率計算，如增加銷售額、縮減費用或凍結資本支出。至年終的時候，華倫．巴菲特並不分配股票選擇權，而改以簽支票的方式做為員工獎勵，有些支票金額相當龐大。主管可自由支配這些現金，大部分的人用它購買波克夏的股票，願意與公司股東承擔同一風險。
華倫．巴菲特容許高額的薪資。經營保險事業的麥克．戈德堡（Ｍｉｋｅ Ｇｏｌｄｂｅｒｇ），在一九九二年，薪酬即高達二千六百萬美元。然而當保險景氣跌入谷底時，他僅獲得底薪十萬美元。巴菲特本身的薪資加紅利每年也不過十萬美元。無疑的，他是《財星》雜誌前五百位總經理中，薪資最低的一個。當然了，他擁有四十七萬五千股的波克夏股票，但是波克夏不發放股利。直到今日，他是唯一自己報稅的千萬富翁。
□依股份比例捐款
或許，沒有其他的事比巴菲特分配慈善捐款的方法，更能表現出他獨特的行事作風。分配慈善捐款的方法稱之為股東指定專案（ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒ ｄｅｓｉｇｎａｔｉｏｎ ｐｒｏｇｒａｍ），股東依股份比例可以決定慈善捐獻的受款人。對大多數的企業而言，慈善捐款的分配是資深行政主管與董事會的特權。通常他們選擇自己最中意的慈善機構，然而給錢的人股東，卻無發言的餘地。這違反巴菲特的原則，當Ａ拿Ｂ的錢給Ｃ，他說，若Ａ是立法者，那麼這叫作抽稅。但若Ａ是公司行政主管或董事長，那麼這叫作博愛。
在波克夏，股東指定慈善機構由公司負責簽支票。一九八一年，慈善捐款指定專案實施的第一年，波克夏共分配了一千七百萬美元給六百七十五家慈善機構。接下來的十二年中，波克夏總共捐出了六億美元給數千家慈善機構。一九九三年，波克夏的股東捐了九千四百萬美元給三千一百一十家慈善機構。
這僅是波克夏不凡的財務成就中的一小部分而已。當巴菲特初掌波克夏時，公司的淨值為二千二百萬美元。二十九年後，迅速躍增為一億四千萬美元。巴菲特的目標是以年增率百分之十五的速度，累積波克夏的帳面價值，這遠超出一般美國公司。從一九六四年開始，波克夏每股帳面價值從十九美元漲至八，八五四美元。若以每年為分隔點，波克夏的年報酬率通常不很穩定；股票市場的波動造成波克夏所持有的股票每股市價大幅振盪（見表１．１）。但綜合而言，每年平均年複利報酬率為二三．三％超過巴菲特預設的一五％目標，且大幅領先史坦普五百（Ｓｔａｎｄａｒｄ ＆ Ｐｏｏｒ′ｓ ５○○）的平均指數。如果考慮指數是稅前的，而波克夏的營業收入與資本利得均需扣稅，那麼波克夏的表現則更令人印象深刻。
波克夏哈薩威股份有限公司，是綜合的企業體，但並不複雜。它擁有許多企業保險公司和其他本章描述到的企業，加上其他較小的子公司，礙於篇幅不加描述，以及其他用保險金收益彙集的現金流量，所購買的公開上市公司。一視同仁是華倫．巴菲特的經營風格：無論是他想購併的公司，或是正在評估是否投資其股票的公司，或對自己企業的經營管理等，均同等看待。奉勸想要一窺華倫．巴菲特成功竅門的人，奉行其思考方式與哲學觀，是唯一